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Consultoría Estratégica y Agile PYMES

Planificación, Dirección y Consultoría Estratégica

Asesoría y Consultoría en Gestión Estratégica y Operativa 

Cuadro de Mando Integral 

CMI Balanced Scorecard

Muchos empresarios suelen confundir objetivos, misión o visión con estrategia. 

Estrategia es, simplemente, el camino para ser únicos.


Por Consultoría Estratégica se entiende el apoyo externo de un grupo de Profesionales hacia un Empresario que desea cambiar el rumbo de su empresa, trabajando desde un enfoque holístico y sistémico, considerando que aquella es un todo; en el que partiendo de los estudios de base internos y externos, se pueda desarrollar un Plan Estratégico, a un futuro razonable, que mejore sustancialmente la situación actual de su PYME, ofreciendo oportunidades de crecimiento reales y sostenibles y maximizando los beneficios de la actual estructura.


La Planificación Estratégica no se ocupa de las decisiones futuras sino del futuro con las decisiones presentes. 

 

Porque hay que estar preparados para trabajos que aún no existen, con herramientas 

que aún no se han desarrollado, para resolver problemas que aún no están planteados.

 

Porque, en definitiva, se trata de usted y de su empresa. De que dispongan de unos óptimos servicios profesionales en materia de Planificación y Dirección Estratégica.


¿Hablamos sin compromiso?


En una visión sistémica, nada que tenga que ver con la Gestión, Administración y Dirección de la PYME y la Empresa Familiar me resulta extraño o ajeno. 

 

Desde 1984: EXPERIENCIA. FORMACIÓN CONTINUA. CONOCIMIENTO.

EN SUMA: SOLUCIONES 

 

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Para un permanente Asesoramiento y Consultoría sobre Planificación y Dirección Estratégica aconsejo seguimiento en Redes Sociales

PREGUNTAS FRECUENTES SOBRE ESTRATEGIA EMPRESARIAL

  • ¿Qué entendemos por Estrategia Empresarial y por qué es tan importante la existencia de una Planificación Estratégica clara y precisa?

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  • ¿Cómo ayudo a su Empresa/Negocio/Proyecto a diseñar e implementar un Plan Estratégico exitoso?

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  • ¿Para qué se utiliza el Cuadro de Mando Integral y qué beneficios le aporta a mi Empresa/Negocio /Proyecto?

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  • ¡Qué es la Alineación Estratégica y por qué tiene tanta relevancia para la buena marcha de mi Empresa/Negocio/Proyecto?

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"Estrategia sin táctica es el más lento camino hacia la victoria. 
Las tácticas sin estrategia son el ruido antes de la derrota."  
Sun Tzu
“Si te falta una buena estrategia, aunque creas que tienes todo, no tienes nada. 
Pero si tienes una buena estrategia, aunque creas que no tienes nada, lo tienes todo.”           
Planificación y Dirección Estratégica
Soluciones en Management y Estrategia Empresarial
Nunca pierdas de vista a la Cultura de la Empresa, algo heredado y que probablemente hayas de cambiar. 
Porque, como ya dijo Peter Drucker, "La Cultura se come a la Estrategia para desayunar". 
Y además, lo hace todas las mañanas. Una tras otra. Hasta que logres impedirlo.
Consultores en Planificación y Dirección Estratégica Empresarial
Principios de la Excelencia de Tom Peters

Principales Estrategias Empresariales: 
Liderazgo en Costes, Diferenciación y Enfoque.

"Piensa y planifica, pero pon fecha a la acción; 
si no lo haces así, te quedarás solo con una simple idea. 
Porque un Objetivo sin Planificación es tan solo un deseo."

Toda Estrategia Empresarial consta, al menos, de cuatro elementos.

1) Debe incluir una serie de objetivos a largo plazo, lo que podemos establecer como la Misión de la empresa, es decir, sus Propósitos.
En la Misión de la Empresa subyacen las intenciones que definen la Orientación Estratégica general de la Empresa: “dominar el mercado”, “ser líder tecnológico”, “ofrecer los mejores precios” u “ofrecer el producto de mayor calidad”.

2) Debe establecer el ámbito de actuación de la empresa, es decir, los productos que piensa ofrecer, los mercados que desea abordar y las áreas de actividad en las que desea tomar parte. 
Este tipo de decisiones corresponde al ámbito de la Estrategia Corporativa.

3) Debe especificar la forma en que la empresa piensa alcanzar una posición ventajosa en cada negocio o mercado en el que opere. Debe determinar su Estrategia Competitiva o Estrategia de Negocio.

4) Debe desarrollar Estrategias Funcionales coherentes con su estrategia global. Estas estrategias se establecen dentro de cada área funcional de la empresa. 

De este modo se distinguen los tres niveles jerárquicos de la Estrategia Empresarial: 

Estrategia corporativa:
Consiste en la toma de decisiones de largo alcance sobre el ámbito de actuación de la empresa. 
Estas decisiones se configuran en torno a las tres dimensiones siguientes: vertical, horizontal y geográfica.
La dimensión vertical comprende las fases productivas sucesivas que deben llevarse a cabo para obtener el producto final que compra el consumidor. 
La dimensión horizontal se refiere al número de negocios distintos en los que está presente la empresa. 
La dimensión geográfica hace referencia a la presencia espacial de las actividades de la empresa. 
A estas tres dimensiones puede añadirse una cuarta, relativa al establecimiento de acuerdos de cooperación con otras empresas para desarrollar proyectos conjuntos.

Estrategia competitiva:
Los resultados económicos de una empresa no solo dependen de las condiciones estructurales de la industria, sino también de su habilidad específica para crear valor de cara al consumidor, y en esto consiste la estrategia competitiva, en determinar cómo crear y reforzar la competitividad del negocio a largo plazo.
La creación de valor es el elemento fundamental de la estrategia competitiva. 
Tener una ventaja competitiva implica poder crear más valor que los competidores. 
Al crear más valor, la empresa es capaz de proporcionar al consumidor un excedente equivalente o superior al de los competidores, al tiempo que obtiene un mayor beneficio. 
Las variables relacionadas con la creación de valor son el coste y el beneficio percibido por el consumidor.
Ambas variables determinan las dos formas en que la empresa puede crear valor y obtener una ventaja competitiva: reduciendo costes o incrementando el beneficio percibido por el consumidor.

Estrategia de liderazgo en costes:
Cuando una empresa es capaz de proporcionar al consumidor un excedente comparable al resto de sus competidores pero con un coste sensiblemente inferior. 
Normalmente, la empresa que posee una ventaja en costes ofrece un producto con un beneficio percibido
inferior al de sus competidores, es decir suministra a un precio más bajo un producto o servicio similar al de los competidores.

Estrategia de diferenciación:
Cuando una empresa es capaz de crear más valor que los competidores ofreciendo un producto de mayor beneficio percibido, incurriendo en un coste superior.
Normalmente, la empresa que posee una ventaja en diferenciación ofrece un producto a un precio superior al de los competidores, pero con unas características diferenciadas por las que el consumidor está dispuesto a pagar ese sobreprecio.

Estrategia de concentración:
La empresa centra sus productos en un segmento del mercado (nicho),de forma que pueda conseguir un volumen de ventas continuado y creciente en cada uno de ellos. 
Busca satisfacer las necesidades del segmento, mejor que los competidores que se dirigen a todo el mercado. 
Esta estrategia permite obtener una alta participación en el segmento elegido pero baja a nivel del mercado total. 

Estrategia funcional:
Se centra en cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional de cada negocio o unidad estratégica, con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos. 
Al igual que la estrategia competitiva, la estrategia funcional debe apoyar la estrategia general de la compañía, así como su enfoque competitivo.
Las áreas funcionales más caracterizadas son: producción, comercialización, financiación, recursos humanos, tecnología y compras.

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Estrategia. Análisis PEST 
con extensión a PESTLE

Acrónimo de las iniciales, en inglés, de Political, Economic, Social y Technological. 

Se trata de un análisis de los factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos en el entorno externo de empresa, que pueden llegar a tener impacto o influencia en las actividades y el desempeño de la empresa. Vendría a ser algo así como lo que, en el Análisis DAFO, representan las Amenazas y las Oportunidades, pero desde una visión más concreta y referida a solo estos cuatro factores.

Algunos autores piensan que en este tipo de análisis habrían de incluirse también los factores de trascendencia Legal, como regulaciones y normativas del sector específico en el que se desenvuelve y opera nuestra empresa y también aquellos de carácter Ecológico (de enorme relevancia en los tiempos actuales). 

Ello nos llevaría a la denominación del Análisis como PESTLE. 
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Estrategia. Análisis DAFO

Metodología de estudio de la situación de una empresa o de un proyecto, analizando sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y Oportunidades). 

Es una herramienta fundamental para conocer a fondo la situación real en la que se encuentra una Organización, Empresa o Proyecto y así poder Planificar una clara y exitosa Estrategia de Futuro. 

Se debe contestar con absoluta sinceridad a las siguientes preguntas: 
¿Cuáles son nuestras Fortalezas y cómo destacarlas?, ¿Cómo aprovechar cada Oportunidad?, ¿Cuáles son nuestras Debilidades y cómo defenderlas?, ¿Cómo neutralizar cada Amenaza?.

El objetivo del Análisis DAFO es determinar las Ventajas Competitivas de la Empresa bajo análisis y la estrategia genérica a ejecutar por la misma que más le convenga en función de sus características propias y de las del mercado en que se desenvuelve. 
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Análisis Debilidades Amenazas Fortalezas Oportunidades

Análisis CAME sobre las conclusiones del DAFO

Una vez extraídas las conclusiones del análisis DAFO hemos de elegir y diseñar las mejores estrategias, iniciales y básicas, que garanticen el crecimiento y la continuidad de la Empresa. 

Corregir las Debilidades internas detectadas
Afrontar Amenazas Externas de Mercado y Entorno
Mantener las Fortalezas propias del Negocio
Explotar las Oportunidades de Mercado y Entorno

Elección de cuál de las 4 Estrategias CAME es más apropiado aplicar:
Estrategias Ofensivas, de Supervivencia, Defensivas y de Reorientación.
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Michael Porter Estrategia Competitiva

Estrategias y Modelos de Porter

Michael Eugene Porter  (n. 1947, Ann Arbor, Michigan) es profesor de la Escuela de Negocios Harvard y autoridad global reconocida en temas de Estrategia Empresarial, Consultoría, Desarrollo Económico de Naciones y Regiones y aplicación de la Competitividad Empresarial a la solución de problemas sociales, de medio ambiente y de salud. Es Presidente del Institute for Strategy and Competitiveness de la HBS, y también dirige el programa de dicha institución de la Universidad de Harvard dedicado a nuevos CEOs y Presidentes de grandes Corporaciones. 
Desde una orientación primera a temas de Competitividad, con innovaciones tan importantes como la Cadena de Valor, el Modelo de las Cinco Fuerzas, los Clusters, los Grupos Estratégicos o los conceptos mismos de Ventaja competitiva y Estrategia, Porter ha ido poniendo cada vez más el foco en el entorno social de compañías y corporaciones, siempre desde esa orientación competitiva. 
Fruto de ello, durante estas dos primeras décadas del siglo, son sus aportaciones relativas  a Responsabilidad Social y Valor Compartido. 
Los trabajos de Porter han recibido el reconocimiento de numerosos gobiernos, corporaciones y círculos académicos. 

Destacado en varios rankings como el más influyente experto académico en Dirección de Empresas y Competitividad, 
Porter es considerado como el padre de la Estrategia Empresarial y la Consultoría actual.

ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER:  

Básicamente dos: Liderazgo en Costes y Diferenciación. Podríamos añadirles una tercera: el Enfoque.

Liderazgo en Costes.
Venta de Productos/Servicios al precio unitario más bajo disponible en el Mercado a través de una drástica reducción de Costes. Posibilidad de conseguir la mejor relación Calidad/Precio del Mercado. Se persigue obtener una mayor cuota de participación en el Mercado y, consecuentemente, expulsar del mismo a los Competidores que no puedan “aguantar el ritmo”. 

Estrategia muy arriesgada que solo es eficaz en Mercados amplios. En Mercados reducidos podría desembocar en un “suicidio colectivo del sector”.  

Cómo reducir Costes y aplicar esta Estrategia: 

Producir en grandes volúmenes
Aprovechar las economías de escala
Elaborar productos muy estandarizados
Simplificar los diseños
Conseguir máxima eficiencia en los suministros de materias primas
Aprovechar las nuevas tecnologías y la Digitalización
Establecer rigorosos controles en costes y gastos indirectos
Reducir costes en Marketing, Ventas y Publicidad. Que viene a ser como Parar el reloj para ahorrar tiempo.
Crear una cultura de reducción de Costes en el Personal     

En qué casos es recomendable esta Estrategia: 
Mercados compuestos por Consumidores sensibles a los precios 
Cuando hay escasas posibilidades de conseguir una diferenciación en el Producto
Indiferencia entre los Consumidores en cuanto a una u otra Marca 
Mercados con un gran número de Consumidores que poseen una gran capacidad de negociación

Diferenciación.
Producir o vender Productos/Servicios considerados únicos en el Mercado, con alguna característica que 
les permitan diferenciarse o distinguirse de los de la Competencia 
Se persigue que los Consumidores reconozcan las características diferenciadoras y nos otorguen su preferencia, pudiendo incluso llegar al punto de aumentar los precios
Estrategia eficaz tanto en Mercados amplios como en reducidos, pero solo cuando la(s) característica(s) diferenciadora(s) sean difíciles de imitar por la Competencia. En caso contrario existe el riesgo de que sean copiadas y los Consumidores dejen de valorarlas.
Cómo Diferenciarse aplicando esta Estrategia:
 A través del Diseño del Producto/Servicio
En sus Atributos o Características
En su Desempeño, Rendimiento y Eficacia
En su Calidad
En la Marca
En el Servicio Técnico y la Atención Post-Venta
En la Personalización de la Atención
Acortando los Plazos de Entrega
Añadiendo Servicios Adicionales que incrementen la “percepción de valor”

En qué casos es recomendable esta Estrategia: 
Mercados compuesto por Consumidores poco sensibles a los precios
Los Productos/Servicios disponibles no cumplen a la perfección con las necesidades y preferencias de los Consumidores
Diversidad de necesidades y preferencias entre los Consumidores 
Los Productos/Servicios existentes en el Mercado se diferencian poco entre sí. 

Enfoque.
Concentrarse en un Segmento específico del Mercado 
Concentrar esfuerzos en producir/vender productos/servicios que satisfagan las necesidades o preferencias de un determinado grupo de Consumidores 
Especializarse y “focalizarse” en un Mercado reducido (Segmento) pero muy bien definido, procurando aumentar la eficiencia, clave para el éxito.
Cómo aplicar esta Estrategia: 
Concentrándose en un grupo específico de Consumidores
Concentrándose en un Mercado geográfico concreto
Concentrándose en una línea de Productos
Cerrando una o más Unidades de Negocio o Divisiones para centrarse en la que mejor rentabilidad ofrezca
Es eficaz solo en Mercados reducidos y cuando el segmento de Mercado es lo suficientemente grande para ser rentable y ofrecer potencial de crecimiento

En qué casos es recomendable esta Estrategia:
Cuando los Consumidores tienen necesidades o preferencias específicas
Cuando la Competencia no ha reparado aún en el mismo Segmento de Mercado
Cuando no se cuenta con recursos suficientes como para diseñar otras Estrategias
Desventajas:
Que la Competencia identifique el interés del Segmento seleccionado, que se haya realizado una mala 
segmentación o que se desaproveche el atender a otros Segmentos de Mercado potencialmente interesantes

LAS CINCO FUERZAS DE PORTER. 

1.- Poder de negociación de los Compradores o Clientes.

Si los clientes son pocos, están muy bien organizados y se ponen de acuerdo en cuanto a los precios que están dispuestos a pagar, se genera una amenaza para la empresa, ya que estos adquirirán la posibilidad
de plantarse en un precio que les parezca oportuno pero que generalmente será menor al que la empresa estaría dispuesta a aceptar. 

Además, si existen muchos proveedores, los clientes aumentarán su capacidad
de negociación ya que tienen más posibilidad de cambiar de proveedor de mayor y mejor calidad, por esto las cosas cambian para las empresas que le dan el poder de negociación a sus clientes.

2.- Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores.

El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder que estos disponen, ya sea por su grado de concentración, por las características de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc.

La capacidad de negociar con los proveedores se considera generalmente alta, por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayoría indiferenciados.

Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:
Tendencia del comprador a sustituir
Evolución de los precios relativos de sustitución
Los costes de cambio de comprador
Percepción del nivel de diferenciación de productos
Número de productos sustitutos disponibles en el mercado
Facilidad de sustitución
Información basada en los productos que son más propensos a la sustitución, como los productos en línea que pueden sustituir fácilmente a los productos materiales
Producto de calidad inferior
La calidad de la depreciación es aceptable moderadamente

3.-Amenaza de nuevos competidores entrantes.

Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores.          
Cuanto más fácil sea entrar, mayor será la amenaza.
O sea, que si se trata de montar un pequeño negocio será muy fácil la entrada de nuevos competidores al mercado. Porter identificó siete barreras de entradas que podrían usarse para crearle a la organización
una ventaja competitiva:

Economías de escala
Diferenciación del producto
Inversiones de capital
Desventaja en costos independientemente de la escala
Acceso a los canales de distribución
Política gubernamental
Barreras a la entrada

4.- Amenaza de productos sustitutos.

Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacéuticas o tecnológicas muy difíciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente alta rentabilidad.
Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad.
Podemos citar, los siguientes factores:
Propensión del comprador a sustituir
Precios relativos de los productos sustitutos
Coste o facilidad del comprador
Nivel percibido de diferenciación de producto o servicio
Disponibilidad de sustitutos cercanos
Suficientes proveedores

5.- Rivalidad entre los Competidores.

Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores.
La rivalidad define la rentabilidad de un sector: cuantos menos competidores se encuentren en un sector,
normalmente será más rentable y viceversa.
Porter identificó siete barreras de entradas que podrían usarse para crearle a la organización una ventaja competitiva:
Economías de escala
Diferenciación del producto
Inversiones de capital
Desventaja en costos independientemente de la escala
Acceso a los canales de distribución
Política gubernamental
Barreras a la entrada

El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un marco de reflexión estratégica sistemática para determinar la rentabilidad de un sector en específico, normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyección futura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector. Cada modelo es estructurado bajo la eficacia y eficiencia.

El Modelo de las 5 Fuerzas de Porter ha sido revisado, reactualizado y puesto al día, llegando a incluir una sexta y hasta una séptima fuerza. 

Ello no le quita un ápice a su importancia y relevancia estratégica. 
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Estrategias de diferenciación o de costes

La Propuesta de Valor

La Propuesta de Valor describe los beneficios que un Cliente tipo puede esperar de nuestros productos o servicios
Listar los productos: qué beneficios aportan y/o qué tipo de problemas solucionan
Observar el perfil del Cliente tipo
Buscar conseguir el encaje Producto-Cliente
Las 10 características de la Propuesta de Valor
Explorar las vías de Innovación del perfil de Cliente
Testeo, Desarrollo y Evolución/Adecuación Permanente de nuestra Propuesta de Valor

Si su PYME o su Proyecto Empresarial no tiene rotundamente clara cuál es su Propuesta de Valor, posee altas probabilidades de que, tarde o temprano, sea expulsada o apartado del Mercado. 
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El Modelo de Negocio

Descripción, Análisis y Diseño de Modelos de Negocio utilizando una herramienta fundamental: el Modelo del Lienzo Canvas
El Modelo de Negocio es una especie de "anteproyecto" de la Estrategia a aplicar en las Estructuras, Procesos y Sistemas de una Empresa
Los 9 Módulos del Lienzo: Segmentos de Mercado, Propuestas de Valor, Canales, Relaciones con Clientes, Fuentes de Ingresos, Actividades Clave, Asociaciones Clave y Estructuras de Costes

Estos módulos cubren las cuatro principales áreas de todo negocio: 
Clientes, Oferta, Infraestructura y Viabilidad.
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La Cadena de Valor

La Cadena de Valor es un concepto, también acuñado por Porter, según el cual, a raíz de las actividades de una empresa, se crea una serie de relaciones o eslabones que tienen como objetivo aportar el mayor valor posible para el Cliente.

Básicamente, estamos ante una herramienta estratégica tremendamente útil para analizar las actividades de una empresa y poder identificar así sus fuentes de Ventaja Competitiva.

Por tanto, el propósito de analizar la Cadena de Valor es identificar aquellas actividades de la empresa que le pudieran aportar una Ventaja Competitiva potencial.
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Estrategia del Océano Azul 

La Estrategia del Océano Azul fue formulada por W. Chan Kim y Renée Mauborgne en un libro del mismo nombre (“Blue Ocean Strategy”), en el que defienden la importancia de la innovación a la hora de abrir nuevos mercados, alejándonos de la competencia destructiva que existe en los terrenos empresariales más explotados.

Plantean la posibilidad de crear una estrategia ganadora basándose en la “no competencia”, algo que solo es posible explorando nuevos territorios, que simbolizan con un océano azul, contrario al rojo que representa la lucha encarnizada entre las empresas. 

El Océano Azul se define como aquel espacio perteneciente al mercado y que aún no ha sido utilizado o explotado, y que por consiguiente generará una oportunidad para el crecimiento rentable y sostenido a largo plazo. 
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En la Estrategia del Océano Azul el hecho fundamental y de mayor relevancia es que la competencia carece de importancia, ya que habremos creado un mercado nuevo, único y particular, cuyas reglas de juego están a la espera de ser fijadas, al tiempo que también creamos una nueva demanda. 
La Estrategia del Océano Azul

Dirección Estratégica
La Matriz de Boston BCG 
y la Matriz de Mckinsey 

La Matriz de Crecimiento - Participación, conocida como Matriz de Boston Consulting Group o Matriz BCG, es un método gráfico de análisis de cartera de negocios o productos desarrollado por el Boston Consulting Group.

Se trata de una herramienta de análisis y planificación  estratégica muy vinculada al marketing estratégico. Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintas Unidades de Negocio o Líneas de Productos a través de una matriz de cuatro celdas: Estrella, Interrogante, Vaca y Perro, en las que cada una representa determinado estado de Crecimiento/Participación en el Mercado de la Unidad de Negocio o Línea de Productos analizada.

La Matriz de Mckinsey o Pantalla de Negocios de General Electric contiene nueve celdas, con un eje representando el Grado de Atractivo del Mercado y otro la Fortaleza de una Unidad de Negocio. El eje de abscisas suele medir la Posición Competitiva de una Unidad Estratégica de Análisis, mientras que el eje de ordenadas mide la Rentabilidad de dicha UEA.

Esta matriz suele complementar y mejorar la del Boston Consulting Group y es una de las herramientas estratégicas más utilizadas a la hora de identificar y evaluar el conjunto de Actividades/Unidades de Negocio de una empresa.


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Asesoramiento sobre 
el Cuadro de Mando Integral - Balanced Scorecard 

El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard), una técnica de planificación y gestión creada en 1.992 por Robert S. Kaplan y David P. Norton, ha tenido una influencia revolucionaria en la forma de controlar y gestionar estratégicamente a empresas de todas dimensiones.

Realmente, el Cuadro de Mando Integral formula, implanta, controla y gestiona la estrategia de una organización, vinculando de forma efectiva la planificación estratégica, la gestión operativa y la evaluación del desempeño, tanto de equipos como individual.

La mayoría de sistemas de medición actuales se caracterizan por estar casi o totalmente enfocados en los indicadores financieros.
Esto cambia con el Cuadro de Mando Integral, aportándonos una visión general mucho más amplia y matizada. 

Una de sus principales cualidades es la conjunción de indicadores financieros y no financieros, vinculando el control operativo a corto plazo con los objetivos estratégicos de la empresa a largo plazo.

El CMI pretende unir el control operativo a corto plazo con la visión y la estrategia a largo plazo.
El Cuadro de Mando Integral puede ser aplicado a empresas de cualquier tipo, sector y dimensión.

El éxito de esta nueva perspectiva de Dirección se explica identificando, al menos tres eventos importantes:
cambio, crecimiento y hacer de la estrategia el trabajo de cada individuo, que son las principales 
motivaciones para el desarrollo y despliegue del Cuadro de Mando Integral en las empresas que lo adoptan.

Cambio
En numerosas ocasiones el desafío que supone la incorporación al mercado de nuevos competidores y la irrupción de nuevas tecnologías e innovaciones de procesos o gestión, demandan una nueva estrategia para el futuro, incluso cuando la estrategia existente haya sido adecuada en el pasado reciente.
Una correcta gestión del cambio ha sido trascendental para la supervivencia de muchas empresas, al conseguir superar o adaptarse a los turbulentos cambios de su entorno.

Crecimiento
En segundo lugar, las empresas no se suelen contentar con incrementar las ganancias sólo recortando gastos y eliminando unidades de negocio que no sean rentables.
Desean mejorar la rentabilidad al igual que, a través de la expansión de las ganancias, generar una 
estrategia de crecimiento sostenido.
No sorprende que estas empresas hayan encontrado en el Cuadro de Mando Integral una herramienta
extremadamente útil para facilitar una estrategia de crecimiento.
Sin embargo, aquellas empresas cuya estrategia es el liderazgo en los costes, o que desean recuperar competitividad mediante la reducción de costes y el aumento de la productividad, con el objetivo tan solo de mantenerse y sobrevivir, puede que no encuentren tan útil el también llamado Tablero de Mando.

Estrategia
El lema “Hacer que la estrategia sea parte del trabajo de cada individuo”, pone en evidencia que el equipo directivo no puede implementar la nueva estrategia en solitario. 
Necesita la participación activa de todos los integrantes de la empresa.
Se trata de una comunicación de arriba-abajo, dejando a los individuos la tarea de encontrar mejores formas de trabajo y de desarrollo del negocio que contribuyan con los objetivos estratégicos de la empresa.

Nos gustaría poder colaborar en la implantación en su PYME de un Cuadro de Mando Integral
totalmente personalizado y adaptado a sus necesidades reales.


Nada que tenga que ver con la Gestión Empresarial me es ajeno. Desde 1984: LA EXPERIENCIA. 
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Se trata de una herramienta de Control de Gestión, cuya función primordial es 
la implantación y comunicación de la Estrategia a toda la Empresa. 
“Hacer que la estrategia sea parte del trabajo de cada individuo”, como reza el famoso lema.

Estamos ante un Modelo de Gestión, de capital relevancia para las PYMES,  que traduce la Estrategia en objetivos interrelacionables entre sí, cuantificables a través de indicadores y métricas y estrechamente vinculados a unos planes de acción que posibiliten alinear el comportamiento de los miembros de la Organización con la Estrategia de la Empresa.

Perspectivas Estratégicas y de Equilibrio del CMI - BSC

La perspectiva Financiera
La perspectiva del Cliente
La perspectiva de los Procesos
La perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

La finalidad última de la práctica empresarial, el beneficio, es el resultado de una cadena de causas y efectos que suceden en cuatro ámbitos: el financiero, el comercial, los procesos internos y la formación.
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Perspectivas Estratégicas y de Equilibrio del Cuadro de Mando Integral

La Perspectiva Financiera 

Vincula los objetivos de cada unidad del negocio con la estrategia de la empresa. 
Sirve de enfoque para todos los objetivos e indicadores de todas las demás perspectivas.
Los objetivos financieros pueden diferir en forma considerable en cada fase de ciclo de vida (crecimiento, sostenimiento y cosecha) de una empresa.
 
En la fase de crecimiento se priorizará el incremento de las ventas en nuevos mercados y a nuevos clientes y procedentes de nuevos productos y servicios. 
Los objetivos en la fase de sostenimiento pondrán mayor énfasis en los indicadores financieros tradicionales, como el ROCE (Rentabilidad exigida a los capitales empleados en un negocio, del inglés Return On Capital Employed), los beneficios de explotación y el margen bruto.
También se tiene en cuenta el valor económico agregado VEA. Realmente se tratara de lograr buenos rendimientos sobre el capital aportado.
En la fase de cosecha se vigilará especialmente el Cash Flow, de manera que cualquier inversión 
que se haga deberá tener unas restituciones de dinero seguras e inmediatas.

La Perspectiva del Cliente

Identifica los segmentos de cliente y mercado donde se va a competir.
Mide las propuestas de valor añadido que se orientan a los clientes y mercados. 
Evalúa las necesidades de los clientes, como su satisfacción, lealtad, adquisición y rentabilidad con el fin de alinear los productos y servicios con sus preferencias.
Traduce la estrategia y visión en objetivos sobre clientes y segmentos y son estos los que definen los procesos de marketing, operaciones, logística, productos y servicios. 
Normalmente los indicadores más aceptados son: la cuota de mercado, el incremento de clientes y su fidelidad, el grado de satisfacción y su rentabilidad

La Perspectiva de los Procesos

Define la cadena de valor de los procesos internos y operativos necesarios para entregar a los 
clientes, soluciones a sus necesidades (innovación, operación, servicio postventa).
Los objetivos e indicadores de esta perspectiva se derivan de estrategias explícitas para satisfacer las expectativas de los clientes. El desarrollo de sus objetivos e indicadores se realizará después de haber establecido los de las anteriores perspectivas, financiera y del cliente o del proceso externo

La Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Se obtienen los inductores necesarios para lograr resultados en las anteriores perspectivas. 
La actuación del personal se refuerza con agentes motivadores que estimulen sus intereses hacia la empresa. Se miden las capacidades de los empleados y las capacidades de  los sistemas de información.
Las empresas deben invertir en su infraestructura: personal, equipamiento, sistemas y procedimientos, utilizándose como indicadores el grado de delegación o empoderamiento y de satisfacción del personal y sus capacidades esenciales, su lealtad y su productividad.
En cuanto a los sistemas, se tendrá en cuenta la capacidad, relevancia y novedad de las tecnologías TIC utilizadas.

La idea subyacente es muy simple:

Se reconoce que la finalidad última de la práctica empresarial, el beneficio, es el resultado de una cadena de causas y efectos que suceden en cuatro ámbitos: el financiero, el comercial, los procesos internos y la formación.

Simplificando mucho, diremos que los buenos resultados financieros se basan en la disponibilidad de una
cartera de clientes fieles y rentables.
Esta fidelidad sólo se consigue mediante un funcionamiento correcto de los procesos internos de la empresa, lo que, a su vez, requiere un equipo de empleados motivados y capaces de ejecutar con eficiencia las tareas asignadas.

El reconocimiento explícito de esta cadena causante, tan simple en sí misma, y la fijación de una serie de objetivos para cada uno de los niveles es lo que da lugar a una clara definición de la estrategia empresarial
A partir de aquí, Kaplan y Norton, proponen la elección de una serie de indicadores numéricos, que reflejen adecuadamente cada una de las perspectivas mencionadas y cuyo conjunto constituirá el Cuadro de Mando Integral.

Concebido así, se convierte en una poderosa arma de control de la eficacia empresarial y en un sistema de gestión estratégica.

El Cuadro de Mando ya no es simplemente una acumulación de indicadores o ratios financieros y no financieros más o menos desconectados entre sí, sino que cada medición de la actividad es escogida porque refleja un aspecto importante de la estrategia formulada por la Dirección de la empresa  y porque mide un aspecto concreto de la cadena causante antes mencionada.

Kaplan y Norton proponen una serie de indicadores genéricos que cada empresa puede adaptar a sus propias necesidades, aunque en general cada empresa deberá construir aquellos indicadores que recojan los aspectos específicos de su actividad y su estrategia.

Otra característica importante del Cuadro de Mando Integral es que mide aspectos intangibles en el activo de la empresa, tales como su capacidad de proyección futura, proponiendo indicadores que reflejen el grado de formación y la capacidad de aprendizaje de los recursos humanos disponibles

Para conseguir las grandes mejoras de rendimiento que han logrado las empresas gracias a la implementación del Cuadro de Mando Integral, las ideas deben llegar de las personas que están más cerca de los procesos, y más cerca de los clientes a los que ofrecen esta mejora.

Los Directivos se han dado cuenta de que tienen que cambiar la cultura y cambiar a las personas con las que trabajaban, y han visto el Cuadro de Mando Integral como una herramienta para comunicar en qué consiste el cambio y cómo conseguirlo.
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Factores clave para 
la implementación del 
Cuadro de Mando Integral 

La Comunicación, franca y abierta, en todos los niveles de la Empresa

Una fuerte y sólida capacidad de Liderazgo por parte de la Dirección

Su adecuada combinación transformará la Empresa en una organización de aprendizaje permanente que soluciona problemas gracias al compromiso de todos sus componentes

Más que de una herramienta de Control, 
ha de tratarse de un instrumento de Motivación
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La implementación del CMI - Balanced Scorecard

Los factores clave de una  correcta implementación son la comunicación y el liderazgo de la Dirección. Una Dirección abierta, que utilice el Cuadro de Mando Integral más como un dispositivo de comunicación que como medida de rendimiento, que emplee los datos para resolver problemas y aprender, en lugar de para buscar culpables.

Esa es la cultura que debemos crear: una organización que aprende y resuelve problemas.
 
El CMI surge entonces como una herramienta excelente para comunicar a toda la organización la visión de la compañía.
La visión se convierte en algo precioso, que en ocasiones todo el mundo repite de memoria, pero que es etérea, no logramos hacerla realidad en nuestras empresas.

En la mayoría de las ocasiones, no existe un enlace claro entre las metas individuales y la estrategia y mucho menos entre la estrategia y el presupuesto

El CMI después de comunicar la visión en la organización, logra que todos los empleados se comprometan a llevarla a cabo por medio de acciones concretas. 

Es posible definir las hipótesis sobre las que se basa nuestra estrategia e ir comprobándolas mediante un mapa de enlaces causa-efecto entre los objetivos estratégicos y en la relación entre los indicadores de resultados y los guía o impulsores del resultado.

Finalmente el CMI hace posible el aprendizaje estratégico que  se convierte en un proceso dinámico de retroalimentación permanente y algún factor externo cambia, le permitirá ser proactivo y actuar rápidamente para adaptarse a las nuevas circunstancias. 
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Principios comunes del Cuadro de Mando Integral Balanced Scorecard

Traducir 

Alinear

Hacer 

Movilizar el Cambio 
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Principios comunes del CMI - BSC 

El Cuadro de Mando Integral permite a las organizaciones empresariales adoptar, enfocar y alinear a sus equipos directivos, unidades de negocio, recursos humanos, medios tecnológicos TIC y sus recursos financieros, con la estrategia de la organización. 

Siempre encontraremos cinco principios comunes al aplicar el Cuadro de Mando Integral en organizaciones basadas en la estrategia.

Traducir la Estrategia a términos operativos.
Alinear la Organización con la Estrategia.
Hacer que la Estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo.
Hacer de la Estrategia un proceso continuo con revisiones permanentes.
Movilizar el Cambio mediante el liderazgo de los Directivos.
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Objetivos relevantes que se derivan de la implantación del CMI - BSC 

Analizar, definir y hacer operativas la misión y la visión

Traducir la Estrategia a términos operativos

Todos los objetivos estratégicos son medidos y controlados periódicamente a través de indicadores específicos, permitiendo una evaluación simple, rápida y ejecutiva del nivel de desempeño de la estrategia empresarial
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Objetivos relevantes que se derivan de la implantación del Cuadro de Mando Integral - Balanced Scorecard

Analizar, definir y hacer operativas la misión y la visión. 

La misión y visión dejan de ser enunciados incomprendidos o sin compromiso por parte de los componentes de una organización. 
La filosofía institucional se hace operativa, de manera que todos tienen presente la misión en el desarrollo de sus actividades y contribuyen efectivamente, desde su puesto de trabajo, al logro de la visión

Traducir la Estrategia a términos operativos. 

Para cada uno de los objetivos estratégicos,  se diseña un plan de acción
Alinear la empresa y su estructura a la Estrategia.
Al quedar la estrategia claramente definida y comprendida, alinea a toda la organización hacia su consecución y además, hace más eficiente su estructura. 
Moviliza a los líderes más señalados, para que generen un clima de cambio que racionalice y alinee la empresa. 
Alinea los recursos financieros con las iniciativas estratégicas
Movilizar el cambio organizacional y hacer de la estrategia un proceso continuo y participativo.
Hacer que la estrategia sea el trabajo de cada individuo a través de programas altamente efectivos de comunicación interna y alineamiento de los objetivos e incentivos individuales. 
Destraba y focaliza los activos intelectuales (previamente ocultos) de la empresa mediante un proceso de reingeniería de los trabajos y un despliegue de redes de conocimiento. 
Hace de la estrategia un proceso continuo a través de la respuesta interna y el aprendizaje.
Introducir herramientas de medición, evaluación y control.

Todos los objetivos estratégicos son medidos y controlados periódicamente a través de indicadores específicos, permitiendo una evaluación simple, rápida y ejecutiva 
del nivel de desempeño de la estrategia empresarial.
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